作为一个服务决策者，制定服务方向，以及下达每一个决定的时候，并不是脑子一热，双手一拍就行的。尤其是餐饮服务者，需要考虑很多方面，其中关键就是，回归顾客价值，这是一个服务者的本分。而回归常识则是一种回归顾客价值的思考方式。

那么，什么是顾客价值?

实际上就是，顾客对于自己消费感知的利得与利失之间的权衡，是对产品或服务效用的整体评价。

对于“顾客”而言，去判断是否购买、是否使用，背后的逻辑往往大道至简，比如这个产品是否能够解决一个问题，在能够解决问题的前提下，这个产品是否物美价廉，如是而已。

那么，回归到我们的日常服务，我们应该如何利用常识思考我们的服务决策呢?实际上最大的服务常识其实同样简单，即：顾客满意+员工满意。

01、顾客满意是服务成功的巨大前提

什么叫顾客满意?即顾客认为该产品满足了自身的需求，且付出了超值的价格作为购买价格、佣金。所以顾客满意其实分为两个部分，一个部分是满足自身需求的产品满意、价值满意，另一部分是满足消费心理的消费满意、价格满意。

但是我们常把这两个常识逻辑和市场中一些概念混淆。比如很多营销策划公司提出的“痛点”、“痒点”。这个概念的本质说的其实就是顾客满意中的顾客价值满意部分，即产品“解决的问题”，但这两个词巧妙的是，用一种所有人都“身临其境”的感知向服务者传递了一个重要的概念。

但不同的是，痛点、痒点的概念比“解决问题”多了另一层巧妙的含义，就是即使你没有“解决问题”，但是可以做到暂时的止痛、止痒，也可以打造出高传播性的产品，并因此获利。

对于消费满意、价格满意而言，最直接对这个概念的直观解释就是：物美价廉，透过“物美”二字，我们不难理解，价格满意、消费满意的前提是价值满意，没有价值的依托价格也就失去了对比的意义。

而价格满意的由来则是依靠最简单的一种心理即“对比”，正所谓没有对比就没有伤害，价格的满意都是对比之后的结果。

02、员工满意是服务成功的巨大基础。

张一鸣说：要像打造一款产品一样打造自己的公司。显然公司同样是企业主需要打造的一款“产品”，而它是可以撬动企业终端产品最重要杠杆，那么这个杠杆的着力点是什么呢?

答案很简单：组织力!

海底捞作为中餐霸主真正的核心竞争力是什么?是服务吗?是产品吗?都不是，是组织、更是能够不断再造组织的组织力。这种组织力的众多特征中最关键的几点是：

1、自下而上的组织驱动顺序。

2、由分利激励带来的强大组织动能。

3、以组织力再造组织力的决策循环机制。

4、铁包公般的、基于人性的残酷淘汰手段。

其实仔细观察，那些顶级公司都拥有一个特征，就是老板无论是甩手掌柜、还是撒手人寰，组织都能够持续领跑行业，整个公司在一套机制的作用下组织内部不断生生不息的成长、迭代。这就是组织力。

所以基于一些成功的经验，我们可以将打造组织力的逻辑总结为：

一线思维，即一线成功才是组织真正的成功，对于餐饮而言则可以理解为门店的组织模型成功，才能算得上品牌的组织成功。

激励思维，即激励比考核更重要，甚至惩罚的前提也一定是基于激励的。

竞争思维，即构建基于最小组织单元的PK生态，打造内生循环的淘汰系统。

差异思维，即薪资拉开差距、奖惩拉开差距，敢于产生对比敢于不平衡。

如上的“残酷”会让员工满意吗?答案是：会!

因为这里有一个前提即以奋斗者为本，我们是需要让每个员工都满意吗?一定不是!而是让奋斗者满意。把利分给奋斗者是对奋斗者的尊重，淘汰不奋斗的伙伴是对奋斗者的尊重。一切的员工满意围绕“奋斗者”。

结语

腾讯的小马哥说，一定要去满足员工的近乎变态的需求，员工才能满足用户近乎变态的需求。

虽然小马哥和海底捞的张勇，一个是互联网行业，一个是餐饮行业，但是在这一点上，他俩非常巧合的表达了同样的意思。

张勇虽然没有这么说，但在他的海底捞，他确确实实是这么做的。

在他的公司，有两个非常关键的KPI，一个是顾客满意度，另外一个就是员工满意度。餐饮行业是服务行业，海底捞的顾客满意度，来自于它的员工能够针对不同的客户，提供差异化的服务，这需要员工主动去发现顾客的需求，然后针对顾客的需求提供让他们惊喜的服务。

而员工满意度，是驱使员工努力为顾客提供满意的服务的来源。

成功企业的底层逻辑往往是相似的，但都脱离不了回归常识的思考方式。回归服务常识，将“顾客满意+员工满意”作为思考出发点，或许你就站在了不同的起跑线上。